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Stephanie Wolfram11 Minuten Lesezeit

Viele Ideen und Initiativen - wie werden CX Projekte erfolgreich?

Jeden Tag laufen uns die besten Ideen zur Lösung operativer CX Probleme über den Weg. Viele werden halbdurchdacht angefangen, semi-professionell durchgeführt und einige Vorhaben scheitern bevor das gesamte Potential ausgenutzt werden kann. Stellt sich die Frage, wie denn nun CX Projekte erfolgreich werden? Wir haben die Best Practices der O’Donovan Projekte gesammelt und geben ihnen im Folgenden einen Überblick, wie CX Themen intelligent bewertet, gemanagt, gesteuert und umgesetzt werden können.
Widerspricht sich Governance und Agilität?
Fangen wir mit einem Beispiel an, das jede:r kennt: Wir möchten zu Bekannten fahren – egal wie weit, egal welches Verkehrsmittel, jede:r von uns sucht sich den eigenen Weg. Jemand fährt lieber die kürzeste Strecke, die andere lieber die landschaftlich schönste, ein anderer mit dem Fahrrad. Sehr agil, jedoch halten wir uns alle an die gleichen Regeln. Wir fahren nicht bei Rot, halten an, wenn Fußgänger passieren und das Vorfahrtsschild kennen wir auch. Was würde passieren, wenn es diese Regeln nicht geben würde? Richtig – Chaos, Unfälle und Verletzte.
Das Gleiche passiert, wenn im Projektmanagement Strukturen und Regeln fehlen – auf Programm- und Projektebene. Somit bildet Governance die Basis für die Möglichkeit agil agieren zu können und erfolgreiche Transformationen zu durchleben.
Haben sie bereits eine Governance für Projektarbeit in ihrem Unternehmen etabliert? Ist diese auch auf ihr CX Framework abgestimmt, so dass jedes Projekt auf ihre Kundenstrategie einzahlt und die gewünschten Ziele erreicht? Oder bestimmen ihre Customer Journeys bereits ihre Transformation?
CX Governance auf Programmebene
Eine Top-down Entscheidung zu fällen alle Programme und Projekte agil durchzuführen kann man machen, muss man aber nicht unbedingt – kommen wir nochmal auf unser Beispiel im Straßenverkehr: Stellen Sie sich vor, es wird von heute auf morgen Links-Verkehr eingeführt und Sie müssen die Strecke zu Ihren Bekannten trotzdem fahren – was passiert? Wenn Sie Glück haben, kommen Sie mit ein paar Kratzern am Auto an. Jemand anderes ist vielleicht völlig überfordert, isoliert sich und bleibt vor Angst lieber zu Hause. Das passiert auch mit Menschen in Organisationen, in denen ein „plötzlicher“ Richtungswechsel eingeschlagen wird.
Unsere Projekte sind erfolgreich, da wir den agilen Reifegrad und die Kundenorientierung unserer Kunden systematisch erfassen. Haben Mitarbeiter:innen ein agiles Mindset? Können Mitarbeiter:innen selbstorganisiert arbeiten? Kann jede:r Mitarbeiter:in und auch Führungskraft mit der entstehenden Transparenz und dem damit verbundenem Machtverlust leben? Stellt jede:r Mitarbeiter:in die Kund:innen in den Mittelpunkt ihres Handelns oder sehen sie diese als lästiges Übel des täglichen Berufslebens? Ist den Mitarbeiter:innen die hohe Selbstverpflichtung gegenüber den Kunden bewusst?
Die Antworten auf diese und weitere Fragen sind Basis unserer weiteren Vorgehensweise – wir stellen sicher, dass die notwendigen Kompetenzen bei unseren Kunden zur Verfügung stehen. Beispielsweise ergibt eine Skillabfrage der Projektbeteiligten, dass 60% wissen, was agiles Arbeiten bedeutet. Was passiert mit den restlichen 40%? Diese müssen mit Qualifizierungsmaßnahmen ongeboarded werden. Weiterhin ist es sinnvoll auch die restlichen 60% auf Stand zu bringen, sodass 100% des Teams reibungslos zusammen an einem Ziel arbeiten können.
Neben dem richtigen Mindset ist es unumgänglich sich die Frage zu stellen, was wann zu tun ist und ob es überhaupt sinnvoll ist jeder Initiative (sofort) nachzugehen.
Daraus ergeben sich für die Programmebene zwei Handlungsfelder:
1. Begleitung der kulturellen Veränderung während der Transformation mit Rahmen und Strukturen (CX Transformationsmanagement).
2. Kundenorientierte Rahmen und Strukturen im Hinblick auf die Umsetzung von Programmen und operativen Initiativen etablieren.
In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf den zweiten Punkt.
Aufbau einer CX Governance auf Programmebene mit agilen Methoden
Das Trendwort „Agilität“ ist allgegenwertig und jede:r versteht etwas anderes darunter, daher ist es empfehlenswert zuerst den Begriff für die eigene Organisation und die einzelnen Ebenen zu definieren. Im Kern geht es um die schnelle Anpassung und Resilienz im Umgang mit Veränderungen der Umwelt und im eigenen Unternehmen sowie die Fokussierung und Priorisierung auf die wirklich wichtigen Dinge.
Die wirklich wichtigen Dinge im CX-Management sind ihre Kund:innen – was auch sonst? Jede Customer Journey erzeugt einen Mehrwert, welcher schlussendlich monetär gemessen werden kann. Wenn eine keinen Mehrwert generiert, muss herausgefunden werden, warum nicht und dieses korrigieren. Die Folge ist, dass alle Projekte um Kundi:innen herum zu reorganisieren sind - warum? Weil die Vorteile einer Customer Journey weit über die Verbesserung für Kund:innen hinaus gehen. Die Boston Consulting Group fand in ihrer Arbeit heraus, dass Unternehmen, die ihren Fokus auf eine kundenzentrierte Transformation legen 15%-20% ihrer Kosten einsparen, ihre Einnahmen um 10%-20% steigern und ihre Kundenbindung um 20%-40% verbessern .
Die richtigen Dinge tun – Fokussierung und Priorisierung der Programme
Auf dem Weg der kundenzentrierten Transformation der Organisation ist es wichtig, sich zuerst einen Überblick über die laufenden Projekte zu verschaffen. Im ersten Augenblick hört sich das leichter an als gedacht. Die Anzahl der parallellaufenden Programme in einer Unternehmung wächst immer weiter, die Verflechtung der Themen der Programme steigt und die Geschwindigkeit der Anforderungsänderungen wird täglich schneller. Diese Komplexität möchte gesteuert werden und braucht einen klaren Rahmen.
Der klare Rahmen auf Programmebene wird auf das CX Framework und damit auf die Befriedung der Kundenbedürfnisse ausgerichtet, sodass bereits in der Planung und der Entscheidung für eine Initiative dem obersten Ziel der Customer Experience Rechnung getragen wird.
Je nach Strategie und Fokus unserer Kunden verwenden wir unterschiedliche Methoden zur Priorisierung von Projekten. Im Folgenden erläutern wir Ihnen eine einfache und bewährte Vorgehensweise.
Das CX Projektscoring
… ist eine bewährte Möglichkeit ein Projektportfolio mit Hilfe von maximal fünf top KPIs der Unternehmung bzw. den wichtigsten KPIs aus dem CX Framework zu priorisieren. Je nach Fokus der Strategie können diese eine unterschiedliche Gewichtung erhalten. Bestehende Projekte werden mit Hilfe des Scorings bewertet (siehe Abbildung 1), um sie in die Gesamtbewertung der CX Governance zu überführen (siehe Abbildung 2). Programmalternativen können mit dieser Methode verglichen und neue Programme jederzeit hinzugefügt werden.
OD B1
Abbildung 1: Beispiel Einzelprojektscoring
OD B2
Abbildung 2: Beispiel Projektranking
Das entstandene Projektportfolio bedarf eines stetigen Austausches zwischen Verantwortlichen und Entscheidern. Ratsam ist ein Gremium aus Senior Product Ownern, die spätestens halbjährlich das Portfolio neubewerten. Dies stellt zu jeder Zeit sicher, dass die Organisation flexibel auf (geänderte) Kundenanforderungen reagieren kann.
Die hergestellte Transparenz lässt alle Beteiligte Entscheidungen über die Durchführung, das Pausieren oder Abbrechen von Programmen besser nachvollziehen. Der Fokus gilt den Programmen und Initiativen, bei denen es sich für Kund:innen und die Organisation lohnt alle verfügbaren Ressourcen einzusetzen und „tote Pferde nicht weiter zu reiten“.
Abhängigkeiten und Vernetzung der Programme
Neben dem Rahmen für Entscheidung und Überwachung von Programmen ist es empfehlenswert auf Programmebene zu entscheiden, mit welchen Frameworks programmübergreifend gearbeitet wird. Denn die größten Herausforderungen des Programmmanagements sind die Verflechtungen und Abhängigkeiten der parallel laufenden Programme. Was zuerst, was als nächstes? Wie können Synergien gehoben werden? Teure Mehrfachleistungen von innen und außen vermieden werden? Wie kann eine Synchronisation in einem solch komplexen Portfolio möglich sein? Eine Komplettsynchronisation wird praktisch nicht umsetzbar sein, jedoch können agile Methoden und eine iterative Vorgehensweise dabei unterstützen.
Die Erfahrung zeigt, dass es Projekte gibt, die auf den ersten Blick eventuell nichts mit dem anderen gemein haben, dennoch ist es ratsam regelmäßige (mindestens wöchentlich) kurze Standups von einer halben Stunde durchzuführen, in denen sich die Projektleiter:innen updaten und über wesentliche Änderungen austauschen. Diese Transparenz schafft das Erkennen von Abhängigkeiten, Lernen aus Erfahrung der Anderen und Nutzung von Synergien. Ein weiterer Vorteil dieser Standups ist die abteilungsübergreifende Vernetzung der Projektleiter:innen, die die Kommunikation und das Wir-Gefühl für die Organisation und somit auch für den Kunden stärkt.
Des Weiteren gibt es Programme, die von einer Vielzahl von Teams umgesetzt werden oder es wird erkannt, dass ein einziges Team für den anfallenden Arbeitsaufwand nicht mehr ausreicht. Für eine schnellere Lieferung des Produktes werden in einem agilen Umfeld diese Programme oft skaliert. Durch eine Skalierung entstehen mehrere Teams, die alle an einem Produkt arbeiten und daher koordiniert werden müssen. Je nach Größe und Komplexität der Organisation können zur Koordination der Teams verschiedene Frameworks genutzt werden. Abbildung 3 zeigt eine Auswahl bekannter Frameworks im agilen Umfeld.
ODB3
Abbildung 3: Möglichkeiten der Skalierung
Viele unserer Kundenprojekte werden mit der Projektmanagementmethode Scrum durchgeführt – diese unterstützt die erfolgreiche Realisierung von komplexen Projekten, die den Fokus auf die größte Steigerung der Customer Experience unter Berücksichtigung sich ständig ändernden Kundenanforderungen legt.
Wir haben die Erfahrung gesammelt, dass in Projekten mittlerer Größe unter Scrum die Skalierung über Scrum of Scrums am besten funktioniert. Selbstorganisierte Teams lösen ihre Themen am liebsten selbst und eskalieren nur bei Notwendigkeit.
By the way erlaubt eine Standardisierung der Frameworks zudem ein effektives und effizientes Arbeiten, die Weiterentwicklung der Organisation sowie die Sicherstellung der Qualifikationen der beteiligten Mitarbeiter:innen.
Reporting der laufenden Projekte
Neben dem gestalterischen Rahmen von Governance gehört auch das Berichtswesen zum Projektmanagement. Die Erfahrungen in den Organisationen zeigen, dass eine besondere Beachtung von CX Facetten im Projektreporting dieses nicht erfolgreicher macht. Jedoch ist es natürlich sinnvoll, die KPIs der Projektportfoliosteuerung in das Reporting aufzunehmen.
Wo die Fäden zusammenlaufen
Zu jedem Rahmen und jeder Struktur gehört eine Verantwortlichkeit. CX Governance im Rahmen vom Projektmanagement benötigt ein Herz, dass nur dafür schlägt, dass die eingeführten Standards, das bereitgestellte Budget, die benötigte Überwachung, die Kooperation über Bereichsgrenzen hinweg und die Befähigung der Mitarbeiter:innen leben. Es ist ratsam dazu ein Team zu bilden, welches die Fähigkeiten zur Datenanalyse genauso besitzt wie Kreativität und Herzlichkeit in der Unterstützung aller Beteiligten.
CX Governance im Rahmen von Initiativen zur operativen Verbesserung
Unter Initiativen zur operativen Verbesserung werden Projekte verstanden, die agil und mit vollem Fokus auf den Kunden umgesetzt werden. Ziel ist im Rahmen eines Closed Loops (angelehnt an Closed-Loop-Marketing) konkrete Prozessveränderungen zu bewirken. Beispielsweise lernt die Organisation mit einer Kundenzufriedenheitsbefragung Beschwerden zu lösen und ein Projekt zu starten, welches das grundlegende Problem der Beschwerde löst. Somit steigt die Kundenzufriedenheit und der Aufwand in der Unternehmung sinkt.
Auch in der operativen Umsetzung sind zwei Seiten von CX Governance zu betrachten, zum einen die methodische Umsetzung der Initiativen und zum anderen auch hier das Mindset der Projektbeteiligten.
Die Dinge richtig tun
Werkzeuge für die operative Umsetzung gibt es viele. Jedoch ist es ratsam die erfolgsversprechenden Werkzeuge in den Vordergrund zu stellen. In jedem Kundenprojekt kristallisiert sich heraus, dass der Erfolg eines Projektes abhängig von einem systematischen Anforderungsmanagement ist – ein Thema das unter CX Governance auf Projektebene vorgegeben werden sollte. Die Verwendung von User-Stories im agilen Projektumfeld erweist sich als ein einfaches und erfolgreiches Werkzeug um Anforderungen von Kunden an eine Lösung zu definieren und nachzuverfolgen.
Die daraus resultierende Prototypenentwicklung und Testung in der IT-Branche kann auch auf nicht IT-Projekte angewendet werden. Beispielsweise kann es sinnvoll sein ein Learning Lab in der Unternehmung zu etablieren, hier kann in einem geschützten Rahmen die neue Kundenansprache im Service ausprobiert oder das A/B Testing der neuen Website durchgeführt werden.
Neben der Entstehung eines Rahmens zum Ausprobieren der Projekt(teil)ergebnisse in einem Learning Lab, ist es auch sinnvoll darüber nachzudenken, einen Raum für Zusammenarbeit in Projekten zu schaffen. Ziel des Raumes ist es, Abteilungs- sowie Hierarchiegrenzen aufzulösen, sodass Projektbeteiligte frei an gemeinsamen Projektzielen arbeiten können. Darüber hinaus verschafft der separate Raum einen Abstand zur Linientätigkeit der Projektbeteiligten und damit einen exklusiven Zeitrahmen und Fokus für das Projekt - ganz ohne alltägliche Ablenkung.
Offline kann dies ein eigens dafür gestalteter Bereich oder eingerichtetes Büro für Projektarbeit sein (Empfehlung: der Projektraum sollte ebenfalls räumlichem Abstand zum Liniengeschäft haben, sonst kommt der Kollege doch rein und fragt nach).
Online kann ein Projektraum mit Hilfe von Workathons geschaffen werden. Dies ist ein einfaches Format um gemeinsam Dinge alleine abarbeiten zu können und doch die Möglichkeit zu haben, sich zwischendurch zu reflektieren oder Input holen zu können.
Learnings der Projekte
Nach Abschluss der einzelnen Projekte oder Programmen wird es spannend gelernte Erfahrungen zu sammeln und allen Mitarbeiter:innen der Unternehmung zur Verfügung zu stellen oder ggf. Verbesserungsloops einbauen zu können. Das Learning kann ein ganz einfaches operatives sein, zum Beispiel das Ordnungsamt und Polizei bei großen persönlichen Kundeninterviews in Wohnungen zu informieren, sodass keine unnötigen Telefonate bei den Behörden über das Auskundschaften und Einbruchversuche eingehen. Oder auf Governanceebene beispielsweise, dass bestimmte CX Definitionen in Projekten zu Missverständnissen und Fehlern geführt haben und im CX Glossar angepasst werden sollten.
Alles eine Frage des Teams
Bereits auf Programmebene wurde auf die Notwendigkeit der Schaffung eines agilen Mindsets hingewiesen. Spätestens in der Umsetzung operativer Verbesserungen wird ersichtlich wie essentiell ein agiles und vor allem kundenorientiertes Mindset ist.
Die Erfahrung zeigt, dass interdisziplinär aufgestellte Projektteams aus „kundisch denkenden“ Front- und Backoffice Mitarbeiter:innen am motiviertesten und erfolgreichsten die Projektziele verfolgen. Im Rahmen von CX Governance ist es wichtig, dass wertschöpfende und unterstützende Funktionen gleichermaßen Kund:innen als Mittelpunkt des Handelns verstehen und sie mit dem Unternehmen als ein Ökosystem wahrgenommen werden.
Ein Ausblick
Der nächste Schritt für die kundenzentrierte Transformation der Organisation auf Projektebene ist es, die hergestellte Transparenz durch das Projektportfolio und die Erfahrungen der Projektleiter:innen aus den Standups so zu nutzen, dass sich eine Ganzheitlichkeit der Programme und Projekte ergibt. Eventuell verstecken sich im Projektportfolio bereits Initiativen, die weitaus mehr sind als Pilotprojekte innerhalb von Customer Journeys? Eventuell bilden viele einzelne Projekte eine komplette Customer Journey oder dessen Subprozesse ab?
Dabei wird jedes einzelne Projekt von unterschiedlichen Projektteams begleitet, sie haben sicherlich keine abgestimmten Ziele und zudem verschiedene Budgets. Klingt das optimal?
Customer Journeys können nicht vereinzelt und in Isolation betrachtet und gestaltet werden. Erst durch die ganzheitliche Betrachtung von Customer Journeys und dazugehörigen Subprozessen können die eingangs beschriebenen Mehrwerte für die Organisation erreicht werden. Zudem startet und stoppt die Entwicklung von Customer Journeys nicht wie in Projekten. Es ist ein fortlaufender Prozess – warum also denken wir nicht in Journeys mit Journey-Teams?
In Journeys zu denken verlässt das begrenzende Denken der Projektarbeit und erlaubt die Schaffung von Kapazität, Fähigkeit und Raum für eine kontinuierliche Verbesserung der Organisation. Ständige Journey-Teams (statt Projektteams), bestehend aus Mitgliedern der wertschöpfenden, fachlichen und unterstützenden Bereichen, stellen diese Ressourcen zur Verfügung – quer durch die Organisation ohne Silos, nur für Kund:innen und somit für den Geschäftserfolg.
Die Erfahrungen zeigen, dass die Arbeit an Strukturen und in Projekten nur einen begrenzten Effekt auf die Lösungen und Ergebnisse der Herausforderungen dieser Welt bietet. Ein viel größerer Hebel ist die Kulturarbeit in der Organisation.
Ist es Zeit für ein neues Organisationsmodell bei dem Transformation durch Customer Journeys gestaltet und geliefert wird?




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Stephanie Wolfram

... ist Beraterin bei der O’Donovan Consulting AG und auf Projektmanagement im herausfordernden Kundenumfeld spezialisiert. In Ihren Projekten sorgt sie für Struktur und Ruhe, wenn zu viel Dy-namik den klaren Kurs auf Kundenzentrierung verhindert. Und sie bringt Projekte in Bewegung, die es nicht schaffen zu neuen Ufern aufzubrechen. Dabei setzt sie unterschiedliche Methoden und Kompetenzen ein: erstklassiges Projektmanagement sowohl im Wasserfall als auch agil, be-geisternde Transformation von Prozessen und in den Köpfen des Kunden-Unternehmens. Bei alledem behält sie ihre gute Laune, die sie bei intensiven Yogasessions frühmorgens gewinnt.

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