Nichts ist beständiger als der Wandel. Dies gilt insbesondere für Unternehmen. Veränderung ist in Unternehmen längst normal geworden. Auch der Kundenservice ist davon betroffen. Wichtig ist es, dass die Führungskräfte die Mitarbeiter*innen im Kundenservice in diese Veränderungsprozesse einbeziehen.
Wechsel im Management, neue Strategien, Veränderungen des Marktes oder einfach der Erhalt der organisatorischen Dynamik bringen es mit sich, dass Organisationen in regelmäßigen Abständen umgebaut werden. Oft haben diese Veränderungen mit internen Umstellungen zu tun. Es ist aber genauso oft sinnvoll, Veränderungen mit Blick auf besseren Service und mehr Nähe zum Kunden anzustoßen. Ganz besonders viel Veränderungsbedarf entsteht im Zusammenhang mit der Digitalisierung von Prozessen und Anwendungen. Die Wissenschaft beschreibt das mit einem einfachen (englischen) Wort: „Change“. Der Umgang mit diesem Wandel sollte gesteuert werden, im Sinne eines „Change Management“.
Wer mit Menschen in Organisationen arbeitet, erlebt immer wieder eine Normalverteilung: 25% der Mitarbeiter gestalten Veränderungen aktiv mit, 50% verhalten sich positiv aber abwartend und das letzte Viertel ist eher passiv ablehnend. Wenn der Veränderungsprozess erfolgreich sein soll, dann muss man die drei Gruppen beachten und die Anteile so verändern, dass möglichst viele Kolleg*innen dem Prozess positiv gegenüberstehen.
Folgende Erfolgsfaktoren sind wichtig, um Mitarbeiter*innen in Veränderungsprozessen mitzunehmen:
• Kommunikation: Eine klare und offene Kommunikation ist der Schlüssel zur erfolgreichen Integration von Mitarbeiter*innen in Veränderungsprozesse. Mitarbeiter müssen über die Gründe und Ziele der Veränderung informiert werden.
• Einbeziehung der Mitarbeiter*innen: Mitarbeiter*innen, die in den Veränderungsprozess eingebunden sind, sind eher bereit, Veränderungen anzunehmen und aktiv an der Umsetzung mitzuwirken.
• Schulung und Training: Veränderungsprozesse erfordern oft neue Fähigkeiten und Kenntnisse. Es ist wichtig, den Mitarbeiter*innen die erforderlichen Schulungen anzubieten, um ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zu erweitern.
• Unterstützung und Motivation: Veränderungen können für Mitarbeiter*innen stressig und herausfordernd sein. Sie benötigen Unterstützung und Motivation, um mit den Herausforderungen umzugehen.
• Verantwortlichkeit und Beteiligung: Mitarbeiter*innen sollten für den Erfolg des Veränderungsprozesses verantwortlich gemacht werden und sich aktiv beteiligen.
• Anerkennung und Belohnung: Mitarbeiter*innen, die sich an Veränderungsprozessen beteiligen und erfolgreich umsetzen, sollten anerkannt und belohnt werden.
Aber wie kann man nun konkret vorgehen, wenn man vor der Aufgabe steht, einen Veränderungsprozess einer Serviceabteilung gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen zu gestalten? An folgenden acht Schritten kann man sich (in Anlehnung an Kotter, vorgestellt in „Leading Change“), orientieren:
1. Den Sinn erklären und die Dringlichkeit herausarbeiten
Es ist wichtig, dass Mitarbeiter*innen den Sinn der Veränderung verstehen. Was soll das Ergebnis sein: Mehr Kundennähe, bessere Prozesse oder geringerer Ressourceneinsatz. Oft ist es notwendig, zu erklären, dass nicht Personalabbau das Ziel einer Veränderung ist. Es ist außerdem notwendig, die Konsequenzen des „Nicht-Handelns“ zu verdeutlichen und die Folgen, wenn nicht jetzt gehandelt wird, herauszuarbeiten. Diese Kommunikation sollte nicht einmalig erfolgen, sondern kontinuierlich, zum Beispiel indem über den Stand der Veränderung immer wieder gesprochen wird.
2. Ein Führungsteam etablieren, die Mitarbeiter*innen einbeziehen
Zum Führungsteam gehören die Personen, die die eigentliche Veränderung gestalten sollen, aber nicht nur. Es ist wichtig, auch außerhalb des Kernteams sogenannte „Stakeholder“ (Betroffene) zu identifizieren und einzubinden. Dies kann zum Beispiel über Beraterfunktionen oder Steering Comittees erfolgen. Mitarbeiter*innen sollten in Entscheidungen einbezogen werden und ihre Meinungen und Ideen sollten gehört und berücksichtigt werden. Die Verantwortlichkeit gibt den Mitarbeiter*innen ein Gefühl der Kontrolle und des Engagements für den Veränderungsprozess. Bei größeren Projekten sollten mindestens die Leitungsaufgaben für Teilprojekte mit Mitarbeiter*innen aus der Tagespraxis besetzt werden. Natürlich hilft es, wenn man bereits im Vorfeld Mitarbeiter*innen identifiziert hat, die das Potential zum Change-Leader mitbringen.
3. Eine Vision des Soll-Zustandes erschaffen und kommunizieren
Die Vision sollte über das eigentliche Veränderungsziel hinausgehen und den Soll-Zustand beschreiben. Was wird wirklich besser sein, wenn die Veränderung umgesetzt ist? Was sind die angestrebten Ergebnisse für Kund*innen und Mitarbeiter*innen? Es empfiehlt sich, einen einfachen prägenden Namen für das Veränderungsziel zu etablieren („Kunde 2030“) und zu kommunizieren. Wir haben in einem Projekt diese Vision in einem Workshop gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen erarbeitet, so dass die Identifikation von Anfang an groß war. In diesem Workshop wurden aber auch Grenzen der Veränderung abgesteckt in Gebieten, wo die bisherigen Verfahren beibehalten werden sollten.
4. Erste Erfolge generieren und feiern
Anerkennung und Belohnung fördern die Motivation der Mitarbeiter*innen und tragen dazu bei, eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen zu entwickeln. Es ist sinnvoll, an den Beginn des Prozesses einige „Quick wins“ zu legen und diese Ziele, wenn sie erreicht sind, entsprechend zu würdigen. Gerade in kundennahen Bereichen kommen die besten Rückmeldungen oft vom Kunden. Diese festzuhalten, zu sammeln und zurückzumelden ist hilfreich. Bewährt hat sich beispielsweise eine Pinnwand, an der die Mitarbeiter*innen selber Kundenaussagen dokumentieren.
5. Mitarbeiter*innen ertüchtigen
Es ist wichtig, ein Umfeld zu schaffen, das Mitarbeiter*innen dazu ermutigt, Veränderungen zu akzeptieren und anzunehmen. Dazu gehört zuvorderst, ihnen die Qualifikation zu vermitteln, die sie in die Lage versetzt, in der neuen Umgebung zu arbeiten. Dazu gehört aber auch, sie zu qualifizieren, im Veränderungsprozess mitzuarbeiten. Moderationstechniken, agile Methoden oder Design Thinking sind Beispiele hierfür. Fehlendes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten schafft Unsicherheit, die man den betroffenen Mitarbeiter*innen nehmen sollte. Besonders, wenn die Veränderung eine neue digitale Umsetzung betrifft, ist es eine gute Idee, einen Champion für das neue System aus dem Mitarbeiter*innenkreis auszuwählen und entsprechend zu qualifizieren.
6. Sich immer wieder erklären
Zu jedem Veränderungsprozess gehört ein Kommunikationsplan. Die Kommunikation sollte einen Rückkanal beinhalten, um Mitarbeiterrückmeldungen aufzunehmen. Regelmäßige Updates und Feedback-Sitzungen helfen dabei, Missverständnisse zu vermeiden und das Vertrauen der Mitarbeiter*innen zu gewinnen. Im Kundenservice ist die Zeit oft knapp und die Mitarbeiter*innen arbeiten zu verteilten Zeiten. Daher ist es zielführend, geeignete Formate remote anzubieten.
7. Change verstärken
In jedem Veränderungsprozess wird der Moment kommen, wo es nicht weitergeht oder Hindernisse auftauchen, die den Prozess gefährden. Es ist wichtig, dass an diesen Punkten offensiv agiert wird. Ein klares Signal, dass die Veränderung gewollt ist, verbunden mit transparenten Schritten, die den Wandel weiter ertüchtigen, helfen nicht nur dem Prozess weiter, sie verdeutlichen auch den Mitarbeiter*innen, dass man nicht gewillt ist, so einfach zurückzustecken. Besonders sollte man hinter den Mitarbeiter*innen stehen, wenn es mal nicht so läuft, und sie mit positiven Rückmeldungen bestärken.
8. Wandel in der Kultur verankern
Wenn der Prozess seinen Zielzustand erreicht hat, ist das Projekt noch nicht abgeschlossen. Wann immer möglich, sollte das Erreichte kulturell verankert werden. Eine einfache Methode hierzu sind Artefakte, die das Projektergebnis immer wieder hochholen. Ein solches Artefakt kann ein Sitzungsformat sein, ein bestimmtes Formular oder eine Begrifflichkeit, die im Alltag präsent ist. Wenn das Veränderungsziel zum Beispiel Kundenorientierung ist, dann kann es zielführend sein, jedes Teammeeting mit einem Kundenthema zu beginnen. So werden die Change-Ergebnisse in die Kultur einsickern und so verankert werden.
Fazit: Veränderung geht nicht gegen die Mitarbeiter*innen, nur mit ihnen. Es ist von zentraler Wichtigkeit, Mitarbeiter*innen in die Veränderungsprozesse einzubeziehen. Die notwendigen Erfolgsfaktoren klingen einfach, sollten aber im Prozess organisatorisch mitgedacht und im Projektplan verankert werden. Der grundsätzliche „Goodwill“ kann auf Mitarbeiterseite vorausgesetzt werden und so lange man diesen nicht zerstört, kann man auf die Mitarbeiter*innen bauen. Ich habe oft erlebt, dass wesentliche Initiativen aus dem Mitarbeiter*innenkreis kamen und zwar oft von Personen, von denen man es weniger erwartet hätte. Ein erfolgreich umgesetzter Prozess bedeutet, dass es den Mitarbeiter*innen besser geht, weil sich ihre Arbeit vereinfacht oder weil die Kunden zufriedener sind. Eine gute Projektkommunikation unterstützt dieses Verständnis und bezieht die Mitarbeiter*innen ein.
Sprechen Sie mich an, wenn Sie in Ihrem Kundenservice Veränderungsprozesse vor sich haben! Ich begleite Sie in allen Phasen. Lassen Sie uns gemeinsam ein Programm für Ihren Change-Prozess entwickeln – und erfolgreich umsetzen.
